各位領導同事(shì)：
今天我想跟大家分享的書是《奈飛文化手冊》。可能(néng)很多人對(duì)美國(guó)奈飛這(zhè)家企業還(hái)不是很了解，其實奈飛就像國(guó)内的優酷、愛奇藝很類似，美國(guó)絕大部分的家庭都(dōu)是通過(guò)他看裡(lǐ)面(miàn)的劇，他就是你可以付費不看廣告，包括像風靡全球的的《紙牌屋》《女子監獄》等神劇都(dōu)是由他創作的，2002年在美國(guó)納斯達克上市，目前公司市值已經(jīng)1325.76億美元。而他的前身竟然是一家DVD租賃公司，如今已經(jīng)具備與好(hǎo)萊塢抗衡的能(néng)力。奈飛公司有多牛，我想先跟大家分享一個故事(shì)，奈飛之前的主要競争對(duì)手是一個叫(jiào)hulu的網站，hulu的股東太有名了，說出來都(dōu)吓人，一個是21世紀福克斯，一個是迪士尼，還(hái)有一個就是環球影業，它是全球擁有ip最多的三家大公司所組建的一個視頻網站。Hulu上來就說我們和奈飛對(duì)著(zhe)幹，我們的辦法就是不要錢，但是我們加廣告，他回到最原始的用廣告盈利的這(zhè)種(zhǒng)狀态，消費者你不就不想花錢嘛，我讓你免費看，加廣告就好(hǎo)了。結果沒(méi)想到hulu完全打不過(guò)奈飛，訂閱量大幅下滑。其實我也一直在思考，一家企業的成(chéng)功，除了創始人的戰略選擇之外，作爲企業中的一員，我們能(néng)做的貢獻是什麼(me)？帶著(zhe)這(zhè)樣(yàng)的疑問，我選擇了奈飛前首席人才官帕蒂·麥考德的《奈飛文化手冊》一書，打算一探奈飛成(chéng)功背後(hòu)的故事(shì)。書的内容很簡單，主要闡述了奈飛的8條文化準則，以及作者對(duì)8條準則的理解及一些案例。奈飛正是憑借這(zhè)8條簡單的文化準則，使企業始終保持活力，實現了一次次第二曲線的飛躍。
這(zhè)裡(lǐ)我們看到了企業文化的重要性，那麼(me)奈飛的企業文化到底是如何發(fā)揮作用的呢？ 首先，奈飛文化的核心是自由與責任，基于這(zhè)樣(yàng)的文化核心，奈飛從文化體系的建立到每一條文化準則的建立都(dōu)緊緊圍繞自由與責任展開(kāi)。比如文化準則第一條——我們隻招成(chéng)年人，成(chéng)年人的概念我認爲就是能(néng)夠爲自己和公司負責人，有獨立思考和行事(shì)能(néng)力，不需要别人看著(zhe)、扶著(zhe)、哄著(zhe)就能(néng)幹活的人，這(zhè)就是奈飛招聘的門檻，也就是首先從準入環節确保招聘的人能(néng)夠自我管理、承擔責任；再看文化準則第二條——要讓每個人都(dōu)理解公司業務，因爲隻有理解公司業務才能(néng)承擔責任，也是爲了自由與責任的實現；文化準則第七條——按照員工帶來的價值付薪，這(zhè)也是在鼓勵員工通過(guò)自己的努力爲企業創造價值，這(zhè)也是在倡導自由與責任。所以說，奈飛的文化看起(qǐ)來簡單，隻有五個字——自由與責任，但實則又不簡單，這(zhè)五個字是服務于企業的戰略定位，同時爲了保證這(zhè)五個字的實現又建立了一整套的保障機制，也就是文化準則。不僅如此，爲了确保文化準則的實現，奈飛還(hái)爲每一項文化準則提供了一套工具方法，比如爲實現第三條文化準則——絕對(duì)坦誠，才能(néng)獲得真正高效的反饋，奈飛倡導自上而下樹立榜樣(yàng)，也就是每個人要做到開(kāi)誠布公，他們在團隊會議上實行一種(zhǒng)叫(jiào)做“開(kāi)始、停止和繼續”的方法，也就是每個人要告訴一名同事(shì)一件他應該開(kāi)始做的事(shì)、一件他應該停止做的事(shì)、一件他做的非常好(hǎo)應該繼續保持的事(shì)，來鼓勵員工之間開(kāi)誠布公。類似這(zhè)樣(yàng)的工具方法還(hái)有很多。
那麼(me)到底該向(xiàng)奈飛學(xué)什麼(me)？我覺得前面(miàn)提到的很多方法和理論可以直接借鑒，但這(zhè)不應該是核心，最核心的我認爲應該是我們要圍繞企業戰略定位去建立我們的企業文化，并建立一套保障機制确保企業文化實現，讓企業文化直接決定員工的行爲，讓企業文化影響人力資源的有效性，讓企業文化在提升企業核心競争力上發(fā)揮深刻而長(cháng)遠的作用。
以上就是近期我的一點讀書心得體會，不恰當不準确的地方還(hái)請大家批評指正，謝謝。
供稿：杜偉豪
